“Liderar con coherencia implica aceptar pérdidas tácticas para ganar confianza estratégica.”

                                                                                                                        Thony Da Silva Romero

Con más de treinta años de trayectoria asesorando a equipos de CEO, COO y áreas de comunicaciones corporativas y asuntos públicos, Thony Da Silva Romero ha trabajado en la intersección donde reputación, sostenibilidad y estrategia dejan de ser “relato” y pasan a ser decisiones que mueven el negocio. Su enfoque se centra en proteger y construir la reputación como un activo con impacto económico: acelerar la “velocidad del negocio”, sostener la licencia para operar y competir por talento crítico. En el marco de la edición #79 —Branding con ROI: del propósito a la conversión, su mirada aporta un puente práctico entre evidencia, gobernanza y la capacidad de convertir confianza en continuidad operativa, resiliencia y valor medible.

En su experiencia asesorando a equipos de CEO y comunicaciones corporativas, ¿qué diferencia concreta observa entre las organizaciones que “declaran propósito” y las que lo convierten en decisiones, comportamientos y resultados de negocio?

La diferencia no está tanto en el relato, sino en el costo de la coherencia que la organización está dispuesta a asumir. Las empresas que solo declaran un propósito suelen usarlo como una delgada capa discursiva visible en su web, campañas o en su reporte anual; en cambio, las que realmente lo viven, lo incorporan en los trade-offs del negocio, es decir, en qué oportunidades persiguen o descartan, qué proveedores eligen o excluyen, qué conductas no toleran y qué riesgos están dispuestas a asumir.

El propósito auténtico puede incluso incomodar en el corto plazo, pero ordena decisiones, comportamientos y prioridades en el largo plazo. Cuando eso ocurre, aparecen patrones de actuación consistentes que, con el tiempo, traducen a su organización en una más resiliente.

Si una empresa le pidiera justificar ante el comité ejecutivo la inversión en reputación, ¿cuáles serían los 3 indicadores más sólidos para demostrar impacto (por ejemplo: preferencia, riesgo, confianza, licencia para operar, costo de capital, atracción de talento, etc.)?

Creo que bien se pueden presentar múltiples indicadores, pero si tenemos que referirnos a tres indicadores muy concretos, le diría que el primero es la velocidad del negocio: una empresa con buena reputación inspira confianza, y esa confianza permite acelerar procesos clave como negociaciones, permisos, aprobaciones y visibilidad, reduciendo costos implícitos y fricciones innecesarias.

El segundo es la licencia para operar, entendida como continuidad operativa y menor conflictividad con comunidades, autoridades y otros grupos de interés.

Y el tercero es el costo del talento crítico, lo que supone menor rotación, mejor experiencia del empleado y tiempos de cobertura más cortos para llenar posiciones clave. Hoy, en estos mercados altamente competitivos en los que vivimos, la reputación compite directamente con la compensación.

En un proyecto reciente (sin necesidad de revelar nombres), ¿podría compartir un caso con métricas donde una estrategia reputacional o de sostenibilidad haya producido resultados tangibles (ej.: aumento de favorabilidad, reducción de incidentes, mejora de NPS, disminución de rotación, ahorro por mitigación de crisis, crecimiento en ventas o participación)? ¿Qué se midió y en qué plazo?

Por razones de confidencialidad no puedo referirme a un caso específico, pero sí a patrones que se repiten cuando estas estrategias están bien diseñadas y correctamente gobernadas.

Cuando la reputación y la sostenibilidad se abordan desde los riesgos materiales del negocio, y no como iniciativas aisladas de comunicación, suele observarse una mejora sostenida en indicadores de confianza y favorabilidad, acompañada de una reducción de incidentes operativos, sociales y/o regulatorios.

Lo relevante no es solo el movimiento de los indicadores reputacionales, sino su traducción en efectos económicos concretos, como, por ejemplo, mayor continuidad operativa, acceso al crédito con preferencias, atracción de inversiones, menor exposición a crisis, reducción de fricciones con grupos de interés y ahorro de costos asociados a conflictos o interrupciones. En la práctica, estos efectos comienzan a ser visibles en horizontes de entre nueve y doce meses, siempre que existan métricas claras desde el inicio y una gobernanza que conecte reputación, sostenibilidad y toma de decisiones.

Usted trabaja mucho el concepto de “licencia para operar”. ¿Cuáles son hoy los detonantes más frecuentes que ponen esa licencia en riesgo en la región y cómo se traduce eso en prioridades reales de branding y comunicación?

Los detonantes más frecuentes son impactos ambientales mal gestionados, conflictos laborales, percepciones de abuso o desconexión con comunidades y, sobre todo, la falta de transparencia frente a incidentes o contingencias.

Esto obliga a replantear prioridades en branding y comunicación, privilegiando enfoques preventivos y de alerta temprana, con escucha activa y vocería creíble. En este contexto, la marca deja de ser solo una promesa aspiracional y pasa a operar como un contrato social implícito con sus grupos de interés, pues define expectativas y condiciona la licencia para operar. Ya no se la evalúa solo por lo que se comunica habitualmente, sino por cómo se responde cuando hay tensión o conflicto.

En la práctica, ¿cómo logra que la sostenibilidad deje de ser un “capítulo de RSC” y se convierta en ADN y cadena de valor, sin caer en greenwashing? ¿Qué señales le indican que una organización va en serio?

Personalmente prefiero evitar la metáfora del “ADN”, pues considero está intelectualmente desgastada y sugiere algo que es “dado” e inmutable, cuando en realidad las organizaciones no actúan desde esa premisa biológica, sino por sus sistemas de decisiones, incentivos y distribución de poder.

La sostenibilidad se integra al negocio cuando se convierte en una premisa para decidir inversiones, diseñar productos, gestionar compras, definir incentivos ejecutivos y estructurar la gobernanza.

Las señales de que una organización se lo toma en serio son bastante claras: KPI (indicadores clave de desempeño) vinculados a la compensación variable, supervisión desde el más alto nivel, métricas auditables y capacidad de reconocer lo que aún no se ha logrado. El greenwashing aparece cuando hay superávit de narrativa y déficit de evidencia.

Cuando diseña sistemas de alerta temprana y manejo de crisis, ¿qué papel juega la marca? ¿Cómo se equilibra la necesidad de velocidad con la de coherencia reputacional, especialmente en entornos digitales?

La marca funciona como marco de decisión bajo presión. Define qué decir, cómo actuar y hasta dónde ceder. En una crisis, la velocidad sin coherencia erosiona la confianza, y la coherencia sin velocidad genera vacíos que terminan amplificando los costos; por ello, el equilibrio se logra con escenarios predefinidos, protocolos claros y voceros muy bien capacitados.

En entornos digitales, donde la expectativa es la inmediatez (especialmente en redes sociales), no todo lo que es posible decir conviene decirlo, y no todo lo que calma el momento protege el negocio en el tiempo. Por eso, es indispensable tener sistemas que contribuyan a reaccionar adecuadamente, pero más importante aún, tenerlos para evitar las crisis.

Muchas marcas quieren “vender propósito”, pero los primeros que deben creerlo son los colaboradores. ¿Qué prácticas de comunicación interna ha visto que realmente elevan compromiso, cultura y ejecución, y cómo conectan eso con métricas del negocio?

En realidad, no son tantas las prácticas efectivas: son pocas, pero exigentes. Por ejemplo: líderes que explican decisiones (incluso las más difíciles) con lógica de negocio y coherencia con los valores de la organización; sistemas de feedback reales; y, sobre todo, consistencia entre lo que se “premia” y lo que se “castiga”.

Cuando eso ocurre, el impacto se refleja en métricas concretas como menor rotación, mayor productividad y mejor experiencia del cliente. El colaborador no necesita que le “vendan” un propósito en su versión “romance”; necesita ver que el propósito orienta decisiones coherentes que crean valor sostenible para la organización, su gente y la sociedad.

Usted acompaña a líderes en momentos de presión, exposición y toma de decisiones sensibles. ¿Qué lo mueve personalmente a este trabajo y cuál ha sido un aprendizaje que le haya cambiado la forma de liderar especialmente sobre coherencia, reputación y confianza cuando “lo correcto” no es lo más fácil?

Después de más de treinta años de trayectoria, me mueve trabajar adonde las decisiones importan y el costo del error es real. Con el tiempo se aprende que la reputación no se gestiona solo cuando todo va bien, sino en aquellos momentos en los que hacer lo correcto puede implicar también renunciar a algo: ingresos, comodidad, aliados, personas, etc.

Hacer lo correcto, en ese sentido, puede que “duela”, porque rompe equilibrios, incomoda algún interés particular, y puede tener costos inmediatos mientras difiere los beneficios en el tiempo, cosa que en estos tiempos del “todo inmediato” agota la paciencia de más de uno. Es precisamente en esa tensión donde se construye la legitimidad. Liderar con coherencia implica aceptar pérdidas tácticas para ganar confianza estratégica. Esa es, creo yo, la reputación que vale la pena construir.

Factores Clave 

• La prueba del propósito no es el relato, sino “el costo de la coherencia” en los trade-offs: oportunidades, proveedores, conductas y riesgos asumidos.
• La reputación se puede defender con tres métricas de impacto: “velocidad del negocio”, licencia para operar y costo del talento crítico (rotación, experiencia del empleado y tiempos de cobertura).
• La sostenibilidad se integra cuando gobierna decisiones: inversión, producto, compras, incentivos ejecutivos y supervisión al más alto nivel; “greenwashing” es “superávit de narrativa y déficit de evidencia”.
• Los beneficios económicos suelen hacerse visibles entre “nueve y doce meses” si existen métricas desde el inicio y gobernanza que conecte reputación, sostenibilidad y decisiones.

El aporte de Thony Da Silva Romero a esta conversación es especialmente valioso porque traduce conceptos que suelen quedarse en discurso —propósito, reputación y sostenibilidad— en una lógica verificable de decisiones, métricas y gestión del riesgo. Su enfoque conecta confianza con continuidad operativa, acceso a oportunidades y competitividad por talento crítico, recordando que el verdadero ROI aparece cuando hay evidencia y gobernanza, no solo narrativa. Hacia adelante, el reto será medir mejor lo que ya sabemos: que la coherencia reduce fricciones y acelera el negocio. Y que, en un entorno de inmediatez, la reputación que perdura se construye con “confianza estratégica”, no con atajos tácticos.