“He configurado los departamentos de Procurement con las prioridades comerciales, haciendo énfasis en categorías estratégicas y decisiones basadas en TCO.”

                                                                                                           Héctor Miguel Campos Padrón

Con más de nueve años de experiencia profesional y más de cuatro liderando estrategias de Procurement en industrias de consumo masivo (FMCG) y energía, Héctor Miguel Campos Padrón ha construido una trayectoria marcada por decisiones financieras disciplinadas y resultados medibles. Contador auditor de formación y venezolano residenciado en Chile desde 2016, ha liderado negociaciones estratégicas y procesos de strategic sourcing en compañías multinacionales como PepsiCo Foods, Unilever, Lipigas y Midea Carrier, gestionando categorías directas, indirectas, logística y marketing en entornos operativos complejos.

Su enfoque combina análisis financiero, negociación estratégica y una visión transversal del negocio. En los últimos cuatro años, los proyectos que ha liderado han generado una productividad equivalente al 4,2% del P&L, con impacto superior al 6% en el PBT (Profit Before Tax) y mejoras sostenidas en flujo de caja operativo. A ello se suma una gestión disciplinada del capital de trabajo, que ha permitido incrementar el Operating Cash Flow (OCF) en más de 500 mil dólares anuales a través de políticas financieras estructuradas y negociaciones con proveedores.

En un contexto económico marcado por inflación, presión en costos y disrupciones en cadenas de suministro, su liderazgo se ha centrado en traducir las decisiones de compras en impacto directo sobre margen, productividad y resiliencia operativa. La conversación que sigue revela cómo, desde Procurement, se puede transformar la incertidumbre macroeconómica en dirección estratégica y resultados concretos.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en Procurement se traduzca simultáneamente en crecimiento del negocio, innovación en categorías y mejora de rentabilidad, y qué 1–2 métricas prueban ese antes/después?

He configurado los departamentos de Procurement con las prioridades comerciales, haciendo énfasis en categorías estratégicas y decisiones basadas en TCO. En los últimos 4 años, lideré proyectos que generaron productividad de un 4,2% sobre el P&L de la compañía basados en el spend controlado, generando un impacto positivo en el PBT de más del 6%. Además, he logrado mejorar el OCF de las compañías en las cuales he trabajado en más de 500 KUSD anual basado en una estricta política de plazos de pagos no menores a 60 días.

En entornos inflacionarios extremos, como el de Argentina en 2023, ¿cómo convirtió una negociación crítica con un proveedor estratégico en una ventaja financiera medible para la compañía?

En Unilever para Argentina, con inflación del 226% en el año 2023, enfrenté una negociación crítica en Trade Marketing: un proveedor estratégico global buscaba indexación automática y amenazaba cesar su operación en punto de venta. El dilema radicaba en cash or cost, por lo cual basándome en la realidad macroeconómica y apalancado en el volumen de compra que tiene Unilever en Argentina, logré evitar la indexación, erradicar cualquier cobro pasado y futuro por los próximos 6 meses dando un trade of de reducción de PT a 30 días y generar un saving via cost avoidance de 1,2 MM€. Hasta la fecha esta negociación ha sido modelo para Unilever en Argentina.

En Lipigas, cuando el consumo se desaceleró y aumentó la presión regulatoria, ¿cómo priorizó las decisiones de abastecimiento para proteger margen sin sacrificar calidad de servicio?

En Lipigas, con presión gubernamental y menor dinamismo en consumo, prioricé decisiones según impacto en margen por m³ y mejores lead times. En categorías directas y logística, renegocié contratos con mínimos garantizados y optimicé tramos para reducir ineficiencias; en indirectos y marketing, migré a esquemas más flexibles y atados a pay per performance. El foco fue proteger EBITDA y NPS antes que crecer volumen a cualquier costo. El indicador clave fue sostener margen operativo (+3,6 p.p.) y reducir issues de instalaciones en un 11%, sin deteriorar calidad de servicio ni seguridad en la ejecución de instalaciones industriales.

Gestionando más de 60 proveedores en 19 países, ¿qué decisiones permitieron mejorar la productividad del modelo de ejecución comercial y qué métricas confirmaron su impacto?

En Unilever, gestionando +60 proveedores en 19 países, reorienté decisiones hacia Cost to Serve y ROMI. Rediseñé el modelo de agencias y ejecución, eliminando complejidad por granularidad y haciendo leverage at scale. Vinculé contratos a KPIs de eficiencia y desempeño basado en sell out. Resultado: reducción de 6,5% en Cost to Serve en países con alto turnover y mejora de 12% en ROMI promedio, al reasignar inversión hacia actividades de mayor retorno, manteniendo niveles de servicio de ejecución sobre 95% de efectividad.

En Midea, ¿qué decisiones concretas tomó para optimizar el capital de trabajo y liberar caja sin afectar la continuidad operativa?

En mi corto tiempo en Midea, enfocado en servicios indirectos, decidí apretar scope y fees, renegociando contratos de white collars, marketing y servicios profesionales bajo esquemas de pago variable y benchmarking externo. Protegí servicios críticos para continuidad operativa (IT y postventa) e invertí en control presupuestario y governance contractual. Además, extendí plazos promedio en 12 días en estas categorías. Resultado: reducción de 12% en gasto indirecto en el 2025, mejora directa en Operational Margin y liberación de caja sin afectar SLA ni soporte al negocio.

En cadenas de suministro globales cada vez más volátiles, ¿cómo estructura su mapa de riesgos para proteger margen y continuidad operativa?

En línea con mi foco en margen, caja y Cost to Serve, estructuro el mapa de riesgos según impacto en EBITDA y capital de trabajo: dependencia single-source, exposición cambiaria, concentración logística y cumplimiento contractual. Priorizo categorías críticas y defino sourcing basado en las prioridades del negocio, buffers selectivos y cláusulas de continuidad. Mido resiliencia con eficacia en servicio (>95%), variabilidad de lead time y SMI vs. cobertura objetivo. El éxito es sostener servicio y margen aun en disrupciones, sin tensionar caja ni elevar innecesariamente el Cost to Serve.

¿Cómo ha integrado analítica de datos y herramientas digitales en las decisiones de Strategic Sourcing, y qué resultados financieros concretos habilitó esta transformación?

En Unilever y Midea integré analítica de spend, should-cost models y dashboards de desempeño para priorizar categorías por impacto en margen y Cost to Serve. Incorporé análisis de planning básico en forecast para compras de servicios, disminuyendo detenciones de servicios y vacancias (<3% ineficiencias de servicios en Midea). El resultado combinado fue 5,4% de ahorro sobre spend gestionado y decisiones más ágiles, con ROI claro en menos de 12 meses.

Más allá de las negociaciones y procesos, ¿cómo define su estilo de liderazgo para convertir iniciativas de Procurement en resultados reales para el negocio?

Soy un líder que entiende la operación end-to-end del negocio, no solo la categoría bajo mi responsabilidad. Parto por comprender a fondo los antecedentes, restricciones y pain points de quienes lideran y ejecutan la operación, porque ahí es donde realmente se captura valor. Luego alineo prioridades comerciales con disciplina financiera, asegurando que crecimiento y margen convivan en equilibrio. Finalmente, no solo impulso proyectos: los acompaño hasta capturar resultados, aportando visión multi categorías en procurement y un sólido enfoque financiero que convierte iniciativas en impacto real en P&L y OCF.

Factores clave

• Productividad equivalente al 4,2% del P&L e impacto superior al 6% en PBT mediante gestión estratégica de compras.
• 1,2 millones de euros en cost avoidance tras una negociación crítica durante la inflación argentina de 2023.
• Mejora del Operating Cash Flow en más de 500 mil dólares anuales mediante disciplina en capital de trabajo.
• Implementación de analítica y should-cost models que generaron 5,4% de ahorro sobre spend gestionado con ROI en menos de 12 meses.

La trayectoria de Héctor Miguel Campos refleja cómo el área de Procurement puede convertirse en un verdadero motor financiero del negocio. Su enfoque combina disciplina analítica, visión operativa y liderazgo transversal para traducir negociaciones, datos y gestión de proveedores en impacto directo sobre margen, caja y resiliencia operativa. En un contexto donde las cadenas de suministro son cada vez más complejas y volátiles, su experiencia demuestra que las decisiones de compras no solo reducen costos: también fortalecen la estrategia, la productividad y la capacidad de adaptación de las organizaciones. Mirando hacia el futuro, el liderazgo en Procurement será cada vez más decisivo para conectar tecnología, eficiencia y creación sostenida de valor.