“El banco ha incorporado a más de un millón de personas al sistema financiero formal.”

                                                                                                                                  Byron Fidel Durán

Con más de tres décadas de trayectoria en el sistema financiero ecuatoriano, Byron Fidel Durán ha construido un liderazgo reconocido por combinar inclusión financiera, disciplina operativa y sostenibilidad institucional en un sector donde el equilibrio entre impacto social y rentabilidad exige decisiones constantes bajo presión. Desde Banco Solidario referente regional en microfinanzas ha impulsado modelos de crédito orientados a segmentos tradicionalmente excluidos, integrando innovación tecnológica, gestión de riesgo rigurosa y una cultura organizacional centrada en el cliente.

Durante su gestión, la institución ha enfrentado crisis financieras, desastres naturales, pandemia y entornos de alta volatilidad, manteniendo crecimiento sostenido, niveles controlados de morosidad y expansión de cobertura. Más de un millón de personas incorporadas al sistema financiero formal, indicadores de productividad superiores al mercado y resultados financieros consistentes reflejan un enfoque de liderazgo basado en decisiones medibles, no en discursos.

Desde su rol gremial como Presidente Ejecutivo de la Asociación de Instituciones de Microfinanzas del Ecuador (ASOMIF) y su participación en el Clúster Financiero del país, ha trabajado en la articulación público-privada para fortalecer la inclusión crediticia, la educación financiera y la modernización regulatoria, entendiendo que el verdadero desafío no es crecer, sino hacerlo con estabilidad, confianza y sostenibilidad.

En un entorno económico donde el liderazgo se mide por la capacidad de sostener resultados, su experiencia muestra cómo convertir restricciones en estrategia, proteger la calidad de cartera sin frenar el acceso al crédito y usar la tecnología para ganar productividad sin perder cercanía con el cliente. En la siguiente entrevista comparte las decisiones, trade-offs y aprendizajes que han definido su gestión.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde la dirección de Banco Solidario y su rol gremial en ASOMIF se traduzca en expansión de la inclusión financiera, innovación en microfinanzas, rentabilidad sostenida y cultura organizacional sólida, y qué 1–2 métricas evidencian ese impacto?

Para generar mayor inclusión financiera es necesario enfrentar las barreras que la afectan. La creación de Banco Solidario tuvo precisamente ese propósito. Desde mi rol de dirección procuré que todos los colaboradores compartieran ese propósito y visión, y trabajé en la eliminación de barreras desde el lado de la oferta, mediante el desarrollo de productos y servicios, políticas y procesos que facilitaran el acceso y garantizaran oportunidad en la concesión de créditos, junto con el fortalecimiento de una cultura centrada en el cliente.

Como resultado, el banco ha incorporado a más de un millón de personas al sistema financiero formal y ha mantenido históricamente los mejores indicadores de inclusión financiera en general y de mujeres en particular en el sistema financiero ecuatoriano.

Para eliminar las barreras desde la demanda, implementamos programas permanentes de educación financiera a nuestros clientes, buscando no solo mejorar sus conocimientos, sino también construir relaciones de confianza con nuestros clientes.

Desde mi rol como Presidente de ASOMIF y del Comité Asesor del Clúster Financiero del Ecuador, he trabajado de manera coordinada con el sector público para impulsar normativa que favorezca la inclusión financiera. Entre los principales logros destacan la promulgación de las estrategias nacionales de inclusión y de educación financiera. No obstante, aún existen desafíos relevantes, especialmente en lo referente a tasas de interés, interoperabilidad y sistemas de pagos.

A lo largo de su gestión ha enfrentado contextos complejos —terremoto, pandemia, crisis de seguridad y protestas; ¿qué decisión difícil marcó un punto de inflexión para la institución y qué resultado concreto demostró que fue la correcta?

Desde su creación, Banco Solidario ha enfrentado múltiples contextos complejos que han dejado importantes aprendizajes: crisis en el sistema financiero nacional (1999–2000), crisis en el sistema financiero internacional (2008), terremoto (2016), protestas sociales (2019–2022), pandemia (2020) y crisis de seguridad (2023), entre otras.

La paralización de operaciones durante la pandemia del Covid-19 representó uno de los momentos más complejos, debido a la reducción de la cartera, lo que obligaba a replantear el tamaño de la estructura del Banco. Mientras muchas organizaciones optaron por reducir su personal, en Banco Solidario decidimos mantener todas nuestras posiciones. Esta decisión permitió reforzar el compromiso de los colaboradores y asegurar una rápida reactivación.

Durante la pandemia la cartera se redujo aproximadamente un 30%. Sin embargo, logramos recuperar su nivel en menos de dos años, sin incrementar significativamente el monto promedio de crédito y manteniendo niveles de morosidad razonables.

Desde su experiencia liderando la expansión del banco y del ecosistema microfinanciero, ¿qué prioridades estratégicas definió para crecer sin perder el foco en inclusión financiera y qué indicadores le confirmaron que la estrategia estaba funcionando?

La inclusión financiera ha sido el eje central desde la creación de Banco Solidario. Nuestra principal prioridad estratégica ha sido equilibrar rentabilidad financiera con rentabilidad social. Todos los productos y servicios se diseñan pensando primero en el bienestar del cliente y como consecuencia en la generación de valor para la institución.

Banco Solidario ha alcanzado regularmente resultados financieros favorables y calificaciones de desempeño social superiores a la media internacional. La experiencia demuestra que ofrecer productos que no responden a las necesidades del cliente puede ser rentable en el corto plazo, pero no es sostenible.

Las microfinanzas exigen eficiencia operativa para sostener impacto social y viabilidad financiera; ¿qué cambios en procesos o tecnología elevaron la productividad del banco y cómo se reflejó eso en tiempos de respuesta, costos o alcance?

Las microfinanzas son intensivas en mano de obra, por lo que requieren procesos altamente eficientes. Adoptamos la tecnología como complemento al trabajo de los asesores, no como sustituto. Fuimos pioneros en el uso de modelos de scoring, aplicaciones móviles y herramientas digitales que permiten planificación, seguimiento y acceso a información en línea.

Antes de la pandemia ya utilizábamos biometría y firma digital, lo que permitió operar de forma remota. Como resultado, el banco puede atender solicitudes en plazos no mayores a 24 horas, manteniendo costos operativos y niveles de productividad superiores al mercado.

En un entorno de presión sobre ingresos de los hogares y volatilidad económica, ¿qué decisiones tomó para proteger rentabilidad y calidad de cartera sin cerrar el acceso al crédito?

Una práctica común para proteger la rentabilidad ha sido aumentar el monto promedio de crédito. En Banco Solidario evitamos esa estrategia y priorizamos mejorar la productividad mediante tecnología. Nuestra prioridad fue crecer en número de clientes, no solo en volumen de cartera, siempre dentro de los parámetros de riesgo definidos por la organización.

El riesgo crediticio es crítico en microfinanzas; ¿qué prácticas le permiten anticipar desviaciones antes de que se conviertan en problemas?

El riesgo crediticio es consecuencia de decisiones estratégicas y de ejecución. La estrategia ha sido asignar a los asesores responsabilidad integral sobre colocación y recuperación, junto con indicadores permanentes de seguimiento como morosidad, provisiones y señales de alerta temprana.

Se utilizan esquemas de remuneración variable que equilibran metas de crecimiento con indicadores de riesgo, lo que permite sostener la calidad de cartera dentro de los límites definidos por la institución.

¿Qué decisión concreta vinculó transformación digital con resultados medibles en inclusión financiera o eficiencia?

La transformación digital no ha sido un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la eficiencia y generar valor para los clientes. La tecnología ha permitido aumentar la productividad de los asesores sin afectar la calidad de servicio ni el riesgo de cartera, además de habilitar procesos remotos que han ampliado el acceso para segmentos que antes no podían ser atendidos.

¿Qué mecanismos de liderazgo le han permitido alinear al equipo hacia resultados sostenibles y cómo se mide esa cultura?

Se establecen objetivos institucionales que incluyen indicadores financieros, de clima laboral y desempeño social. El seguimiento es sistemático y el cumplimiento se publica periódicamente. La evaluación individual considera resultados y competencias, y se reconocen los mejores desempeños para fortalecer una cultura de transparencia, disciplina y enfoque en el cliente.

Desde su rol gremial, ¿qué agenda considera clave para ampliar el acceso al crédito productivo en Ecuador?

La inclusión financiera requiere coordinación entre sector público y privado. Es necesario fortalecer la educación financiera, desarrollar productos adecuados para segmentos no atendidos y avanzar en reformas normativas que permitan tasas sostenibles, interoperabilidad y condiciones de competencia equilibradas.

Después de más de tres décadas en el sector, ¿qué legado aspira dejar?

El principal legado ha sido contribuir al desarrollo de un mercado de microcrédito competitivo y sostenible, formar talento especializado y consolidar una organización que demuestra que es posible combinar inclusión, rentabilidad y gestión prudente del riesgo.

Más allá de los resultados institucionales, el mayor logro ha sido que millones de personas accedan a servicios financieros de calidad y generen oportunidades reales para mejorar sus condiciones de vida.

Factores clave

• Más de 1 millón de personas incorporadas al sistema financiero formal
• Recuperación de cartera en menos de 2 años tras caída del 30% en pandemia
• Respuesta crediticia en menos de 24 horas con apoyo tecnológico
• Modelo que equilibra rentabilidad financiera + impacto social + control de riesgo

El liderazgo de Byron Fidel Durán demuestra que la inclusión financiera solo es sostenible cuando se gestiona con disciplina, tecnología y una comprensión profunda del riesgo. Su trayectoria confirma que crecer no significa asumir más riesgo, sino tomar mejores decisiones: invertir en productividad, fortalecer la cultura institucional y mantener el foco en el cliente incluso en los momentos más complejos. En un sector donde la presión regulatoria y la volatilidad son constantes, su aporte ha sido construir confianza y estabilidad sin renunciar al impacto social. De cara al futuro, su visión reafirma que el verdadero desarrollo financiero no se mide por el tamaño de la cartera, sino por las oportunidades que genera para millones de personas.