"El crecimiento no es un objetivo. Es una consecuencia."

                                                                                                                                        Jaime Soria

Jaime Soria ha construido una carrera de más de 25 años liderando finanzas en entornos complejos y multiculturales, con experiencia operando en Norteamérica y Latinoamérica. Nacido en La Paz (Bolivia), criado en Estados Unidos, formado en Chile y costarricense desde hace 20 años, combina visión regional con disciplina de ejecución. Su trayectoria en sectores como retail, manufactura, distribución, servicios y consumo masivo se ha distinguido por convertir volatilidad en modelos operativos más rentables y eficientes, alineando P&L y flujo de caja con la estrategia de largo plazo.

Con credenciales como MBA y PMP (Project Management Professional), su enfoque integra FP&A (Financial Planning & Analysis), supply chain, controles internos y transformación digital (incluyendo implementaciones de ERP, Enterprise Resource Planning) para sostener decisiones con datos. En sus propias palabras, el crecimiento “no ocurre a cualquier costo”: se valida cuando mejoran simultáneamente el margen y el ciclo de conversión de caja, y cuando la organización instala disciplina sin romper cultura, servicio ni confianza. A continuación, comparte las reglas, trade-offs y mecanismos de gestión con los que lee el mapa económico de 2026 tasas, inflación, riesgo y acceso a capital y lo convierte en dirección ejecutable.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca en crecimiento sostenible y rentabilidad, sin perder innovación y cultura, y qué 1–2 métricas (margen, cash conversion cycle, productividad o NPS) evidencian el antes/después?

Para mí, el crecimiento sostenible ocurre cuando estrategia, cultura y disciplina financiera están alineadas. No creo en crecer “a cualquier costo”, sino en crecer donde el retorno compensa el riesgo y la organización tiene la capacidad real de ejecutar con excelencia.

En mi experiencia liderando FP&A en Walmart Centroamérica, logramos mejoras sustanciales en margen y capital de trabajo mediante una combinación de disciplina operativa, optimización de inventarios y gestión estratégica de proveedores, sin afectar niveles de servicio ni relaciones clave.

La métrica que siempre observo es doble: margen y ciclo de conversión de caja. Si ambos mejoran al mismo tiempo, el crecimiento es estructural, no coyuntural.

En una decisión difícil (presión de resultados, un error relevante o una tensión ética/personas), ¿qué hizo distinto para convertirla en mejora medible y qué cambió en su forma de liderar desde entonces?

En un momento de alta presión por liquidez, la solución rápida parecía ser extender pagos de manera generalizada. Decidí no hacerlo así.

Segmentamos proveedores según criticidad estratégica, negociamos con transparencia y vinculamos decisiones financieras a métricas de servicio. El resultado fue una mejora relevante en capital de trabajo sin deterioro operativo.

Esa experiencia reforzó en mí que el liderazgo efectivo no es imponer disciplina, sino construir confianza basada en datos y propósito compartido.

En un entorno 2026 de tasas, inflación y volatilidad, ¿cómo define sus prioridades de crecimiento (mercados, portafolio o canales) y qué “reglas simples” o tablero de control usa para decidir rápido sin improvisar?

En un entorno de tasas elevadas e inflación persistente, simplifico la toma de decisiones con tres reglas claras:

• ROIC superior al costo de capital.
• Impacto positivo en flujo de caja en el corto o mediano plazo.
• Ventaja competitiva sostenible y defendible.

Trabajo con escenarios dinámicos (base, downside, upside) y monitoreo cuatro variables críticas: flujo de caja, unit economics, ciclo de conversión de efectivo y elasticidad margen-volumen.

La claridad estratégica reduce la improvisación.

Desde su experiencia en FP&A, Supply Chain y modelos operativos, ¿qué iniciativa de productividad ha impulsado con más impacto (simplificación, estandarización o rediseño de procesos) y qué resultado concreto logró (ahorro %, horas, OTIF/SLA, costo por unidad)?

Una de las iniciativas más transformadoras fue el rediseño integral del modelo de inventarios y del proceso de S&OP.

No fue únicamente una reducción de inventario; fue estandarizar procesos, mejorar la calidad del forecast y establecer responsabilidades claras por categoría y canal.

El resultado fue una liberación significativa de caja, mayor rotación y mejora en márgenes.
La productividad sostenible nace de simplificar y estandarizar, no solo de recortar costos.

Cuando el negocio enfrenta presión de costos y demanda cambiante, ¿qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir—y qué indicador le confirmó que esa combinación fue la correcta?

En escenarios de presión decidí:

• Apretar gasto no estratégico y CAPEX discrecional.
• Proteger talento clave y experiencia del cliente.
• Invertir en analítica, visibilidad financiera y automatización.

El indicador que validó esa combinación fue mantener márgenes saludables mientras mejoraba la generación de caja.

Cuando rentabilidad y liquidez avanzan juntas, el balance es correcto.

En la gestión de rentabilidad y caja, ¿cómo ha optimizado capital de trabajo (inventarios, cuentas por cobrar/pagar) sin afectar servicio, y qué mejora cuantificable obtuvo (días de caja, DSO/DPO, CCC, liquidez)?

Implementamos un enfoque integral del ciclo de conversión de efectivo, abordando inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar como un sistema, no como iniciativas aisladas.

El impacto fue una mejora estructural en liquidez sin comprometer niveles de servicio.

La clave fue convertir el capital de trabajo en una responsabilidad transversal del negocio, no exclusivamente financiera.

¿Cómo estructura su gestión de riesgos para mantener resiliencia y acceso a capital (controles internos, gobernanza, escenarios, coberturas o compliance) y qué señal temprana monitorea para actuar antes de que el riesgo se vuelva crisis?

Mi enfoque se basa en cuatro pilares:

1. Escenarios financieros dinámicos.
2. Controles internos sólidos y disciplina de gobernanza.
3. Monitoreo temprano de indicadores críticos.
4. Claridad en la toma de decisiones.

La señal temprana que siempre observo es la desviación simultánea en margen, inventario y precisión del forecast.

Cuando esas tres variables se alteran al mismo tiempo, es momento de actuar antes de que el riesgo escale.

En transformación digital/ERP y uso de data o automatización (incluida IA cuando aplica), ¿qué decisión habilitó, qué cambió en la forma de trabajar del equipo y qué ROI/impacto midió; además, qué indicadores usa para sostener confianza y talento (rotación, clima, SLA, quejas, recurrencia) como parte de su legado?

Lideré procesos de implementación ERP y automatización que transformaron el rol de Finanzas de una función reactiva a un socio estratégico del negocio.

Más allá del retorno financiero, el impacto más relevante fue cultural: mayor velocidad de decisión, mejor calidad de información y equipos más empoderados.

Mido mi legado no solo por rentabilidad, sino por talento desarrollado, disciplina instalada y capacidad organizacional para decidir con datos y propósito.

Permítanme cerrar con una convicción que he construido a lo largo de mi carrera:

El crecimiento no es un objetivo.

Es una consecuencia.

Es la consecuencia de decisiones valientes, de disciplina consistente y de una cultura que entiende que rentabilidad y propósito no compiten, se potencian.

He liderado en entornos de alta presión, volatilidad macroeconómica y transformación organizacional. Y he visto algo repetirse: las empresas no fallan por falta de estrategia. Fallan por falta de alineación entre estrategia, ejecución y cultura financiera.

Cuando la caja no acompaña al crecimiento, el modelo está incompleto.

Cuando el margen mejora pero la organización se debilita, el liderazgo está fallando.

Y cuando el corto plazo domina cada decisión, el futuro se empieza a erosionar silenciosamente.

Para mí, el verdadero éxito empresarial ocurre cuando tres cosas avanzan juntas:

1. Rentabilidad sostenible.
2. Liquidez saludable.
3. Confianza organizacional.

Factores Clave

• Doble métrica de sostenibilidad: margen + ciclo de conversión de caja como prueba de crecimiento “estructural, no coyuntural”.
• Decisiones bajo presión con transparencia: segmentar proveedores por criticidad y vincular métricas financieras a métricas de servicio.
• Tres reglas para priorizar en volatilidad: ROIC > costo de capital, impacto en caja, y ventaja competitiva defendible.
• Productividad que libera caja: rediseño de inventarios y S&OP, con estandarización, mejor forecast y accountability por categoría/canal.

Jaime Soria aporta una mirada que une lo humano con lo medible: disciplina sin atajos, confianza sin improvisación y tecnología como habilitador de decisiones más rápidas y mejores. Su legado no se reduce a “mejorar números”, sino a instalar capacidades—tableros, procesos, responsabilidades y cultura de datos—que sostienen rentabilidad y liquidez sin sacrificar servicio ni talento. Cuando afirma que “rentabilidad y propósito no compiten, se potencian”, propone un estándar exigente para 2026: crecer solo donde la ejecución y la caja lo sostienen. En tiempos de volatilidad, la dirección se construye así: con foco, trade-offs claros y una organización que aprende a decidir mejor cada semana.